Pandemie trifft auf Talent Growth – warum Corona die Sicht von CEOs auf das Talentmanagement radikal verändert

Anfang Juli hatte ich auf dem Heilbronner Online Strategie und Controlling Kongress einen Vortrag gehalten, der Impulse geben sollte, wie eine neue Denkweise in der Personalarbeit Unternehmen in der Krise stärken kann. Dabei habe ich ein (hoffentlich) flammendes Plädoyer dafürgehalten, dass Organisationen trotz der Pandemie eine stärkere Mitarbeiterzentrierung in der digitalen Transformation wahrnehmen sollen und Talentmanagement dringend auf die CEO-Agenda gesetzt werden muss. Beim Stöbern im täglichen News-Feed heute Morgen lese ich dann folgende Schlagzeile in der WirtschaftsWoche: „Talente finden und halten – durch die Coronakrise hat das für viele CEOs höchste Priorität“ (https://www.wiwo.de/erfolg/management/kpmg-studie-corona-hat-die-sicht-von-ceos-radikal-veraendert/26121034.html).

In diesem Artikel wurden die Ergebnisse der Umfrage „CEO Outlook“ im Zeitraum Juli bis August 2020, die von KPMG erhoben wurde, dargestellt. Ich zitiere aus der Studie: „Vom Klimawandel ist plötzlich kaum noch die Rede. Stattdessen [ist] die größte Sorge der CEOs: Qualifizierte Mitarbeiter werben und halten zu können.“ Abgesehen davon, dass Lösungen für den Klimawandel auf keinen Fall mehr nachrangig behandelt werden sollten, haben mich die Ergebnisse der KPMG-Studie natürlich sehr gefreut und auch die Tatsache, dass mein Plädoyer offensichtlich gewirkt hat 😉 Doch wie kommt der Sinneswandel in deutschen Chefetagen zustande? Und wie können Organisationen der Sorge der CEOs Rechnung tragen?

Existiert der War for Talents in Krisenzeiten? – es lebe die Neudefinition des War for Talents!

In der Pre-Covid-19-Zeit war es eine der größten Herausforderungen der digital transformierenden Organisationen, die besten digitalen Köpfe zu gewinnen. Dann brachte der Lockdown den „War for Talents“ vermeintlich zum Erliegen. Viele Firmen strichen und streichen bis heute ihre Etats für Personalarbeit zusammen und frieren relativ schnell die Einstellungsprozesse auf unbestimmte Zeit ein. Es geht in vielen Branchen um das blanke Überleben. Die unternehmerischen Aktivitäten wurden auf Liquiditätsstärkung getrimmt. Ob das nur Organisationen sind, deren CEOs nicht an der Umfrage teilgenommen haben? Ich denke eher nicht. Leider nehme ich all zu häufig wahr, dass die Ambitionen der digitalen HR-Transformation, stärker mitarbeiterorientierte Personal- und Führungsmodelle zu verankern, im Topmanagement zu schnell wieder verworfen und als Luxusprobleme deklariert werden oder schlichtweg an der mangelnden Umsetzung scheitern.

Die Gretchen-Frage ist daher für mich, inwieweit es sich ein Unternehmen leisten kann, eine nachhaltige Orientierung in einer schweren Krise fallen zu lassen. Was kommt nach der Verbesserung der misslichen unternehmerischen Situation? Wie geht es nach der Existenzsicherung weiter? Welchen Preis muss ein Unternehmen dafür zahlen, wenn eine wirksame Personal- und Führungsarbeit unter dem Krisenmodus leidet?

In besagtem Vortrag habe ich die These aufgestellt, dass das Zurückdrängen der Mitarbeiterzentrierung als Konsequenz einer Krisensituation nur die nächste Krise heraufbeschwört, nämlich eine Potenzialkrise. Und in diese können Organisationen im digitalen Zeitalter unabhängig von der Corona-Krise schlittern. Denn wie sollen die so wichtigen nächsten Schritte der digitalen Transformation gegangen werden, wenn das menschliche Potenzial in der Organisation fehlt oder nicht entfaltet wird? Ich bin der Ansicht, dass viele Unternehmen die Folgen der Pandemie und die weiterhin bestehenden Herausforderungen der Digitalisierung aus meiner Sicht nur schwer kompensieren können, wenn im Krisenmodus dem Mitarbeiterpotenzial nur geringfügig Beachtung geschenkt wird. Dass die Pandemie viele digitale Talente auf den Markt spült und damit den War for (Digital) Talents frühzeitig beendet, ist sehr unwahrscheinlich in Anbetracht des großen Bedarfs an digitalen Experten. Was also tun? Sehr spannend finde ich die Formulierung in der KPMG-Studie. Während viele Unternehmen auf der Suche nach den Top-Potenzialen zu sein scheinen, sprechen deutsche CEOs davon, für qualifizierte Mitarbeiter attraktiv sein zu wollen. Ist das nun der Abgesang der exklusiven Talente, die offensichtlich so rar sind, dass sich der Kampf um sie gar nicht mehr lohnt?

Seit langer Zeit setze ich mich bei meinen Kunden für eine veränderte Talentdefinition ein. Für eine Talentdefinition, die den Trends der heutigen Arbeitswelt wie demografischer Wandel, gesellschaftlicher Wertewandel, Diversity, Verlängerung der Lebensarbeitszeit etc. endlich gerecht wird. Organisationen dürfen das Talentmanagement nicht mehr nur in Bezug auf Schlüsselpositionen denken, sondern benötigen neue Wege, um viele Mitarbeiter*innen bei deren beruflichem Wachstum zu unterstützen. Ich benutze hierfür gerne den Begriff der Talentökonomie, der die Notwendigkeit der bestmöglichen Nutzung von vielen Mitarbeiterfähigkeiten im Unternehmen zum Ausdruck bringt. Und dabei geht es vor allem darum, die Stärken und Potenziale der Baby Boomer genauso wie die der jüngeren Generationen zu nutzen. Erfolgreiches, wirksames Talentmanagement ist intergenerational gedacht und schätzt gleichermaßen das Potenzial von Jung und Alt. Mit diesem Ansatz wird Talent Growth zur unternehmerischen Maxime.

Firmenlenker aufgepasst: Talent Growth als zentraler Pfeiler der Unternehmensführung

Wenn also der Paradigmenwechsel bei der organisationalen Talentdefinition gelingt, schaffen Organisationen, wie von den befragten CEOs gewünscht, einen größeren Talentpool, der ihnen bei der Bewältigung der organisationalen Herausforderungen im digitalen Zeitalter hilft. Talententwicklung und -förderung müssen folglich Teil der Identität einer Organisation werden. Talent Growth stellt dann die zentrale Führungsphilosophie dar und ist die Richtschnur für das individuelle und kollektive Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die der Talent Growth-Philosophie zugrunde liegenden Werthaltungen wie die Sinnhaftigkeit der Arbeit sowie Wertschätzung der Talente und Stärken des Einzelnen und des Kollektivs finden ihren Ausdruck in der Personalpolitik und in den Führungsgrundsätzen. In der Führungskultur zeigt sich, ob und wie Talent Growth tatsächlich betrieben wird. Die Führungskultur wird im Wesentlichen durch die von den Führungskräften gelebte Personalführung geprägt. Deshalb brauchen wir für Talent Growth auch neuartiges Führungsverständnis, das sich bei Bedarf von der traditionellen Vorstellung von Vorgesetzten und Untergebenen lösen kann. Gleichzeitig entsteht auch die Notwendigkeit, die bisherige Trennlinie zwischen den Disziplinen Human Resource Management und Leadership aufzulösen. Für die erfolgreiche Umsetzung einer Talent Growth Führungsphilosophie müssen HR und Leadership als gemeinsame Quelle moderner Unternehmensführung miteinander verschmelzen. Talent Growth zielt auf die Entwicklung einer starken emotionalen Bindung zwischen Mitarbeitern und dem Arbeitgeber ab. Dadurch erhöht sich die Empfehlungsrate als attraktiver Arbeitgeber, wodurch weitere talentierte Kandidaten angezogen werden.

 

Nachfolgende Abbildung stellt die Inhalte der Talent Growth-Philosophie dar:

Kommentar hinterlassen

Über diesen Blog

Talentmangement & Talentführung im digitalen Zeitalter neu denken und gestalten! Der Blog für den mitarbeiterzentrierten Wandel.
talentturbine Newsletter

Dabei sein?

digitale HR Transformation Logo

RECHTLICHES

WO?